Page 137 - 한국가스공사 40년사 1권

제1부 | 도전과 성장의 30년

* KOGAS 5대 행동규범 보화 시대를 선도하기 위해 전사적인 지식경영을 실천할 것 등을 경영혁
① 적극적 사고 부문
신 3대 분야로 설정해 2001년부터 2003년까지 적극 추진했다.
안 되는 이유보다 될 수 있는 방안을 찾자.
② 책임감 부문
나의 직무에 있어서는 내가 소사장이다.
③ 소신 있는 행동 부문 KOGAS 5대 행동규범 제정
눈치나 여론에 따르기보다 기본과 원칙에 따라
제2창업 선언과 함께 강도 높은 경영혁신을 전개해 1998년까지 1단계 혁
행동하자.
④ 타인, 타부서 배려 부문 신 과제를 성공적으로 마무리한 한국가스공사는, 1999년부터 2단계 혁신
일은 함께 하는 것, 내가 먼저 즐겁게 도와주자.
으로 직원들이 스스로 참여하고 주도하는 방식의 기업문화 혁신을 새롭게
⑤ 솔선수범 부문
내가 보인 솔선 행동 후배들이 본받는다. 추진했다. 그 일환으로 임직원이 추구해야 할 새로운 행동모델을 제시하

기로 하고, 직원 설문조사를 거쳐 바람직한 행동양식과 근무자세 등을 명
*
시한 ‘KOGAS 5대 행동규범’ 을 제정해 사내에 전파했다.

플러스 미팅제도 도입
한국가스공사는 1998년부터 실시한 제1단계 경영혁신활동을 통해 경영
전반에 걸쳐 많은 개선을 이뤘다. 1999년 제2단계에서는 직원들이 스스로

참여하고 주도하는 미들 업다운(Middle up-down)형 혁신활동으로 전
환했다. 이와 함께 경영혁신 선도요원인 혁신 리더(CL, CA) 170명을 선발
해 운영하는 한편, 미국 GE사의 의사소통 및 문제해결 방식인 ‘워크아웃

타운 미팅(Workout Town Meeting)’을 벤치마킹해 ‘플러스 미팅(Plus
Meeting)’을 전사적으로 시행했다. 기업 내부에 벽이 없는 열린 토론과 소

통을 통한 창조적인 열린 조직문화를 구축하기 위해서였다.
이처럼 플러스 미팅은 계층·조직 간 장벽을 제거해 커뮤니케이션을 활성
화하고 각종 현안문제의 해결방안을 모색하기 위한 것으로, 직원들의 개

선 의지와 열정을 모아 회사는 물론 직원에게도 플러스(+)가 되도록 운영
하는 소통 모임을 의미했다.

운영방식은 먼저 혁신 리더를 중심으로 불필요한 업무를 발굴하고 개선하
는 것으로 시작한 이후 전사로 확대해 각 본부 단위로 실시했다. 2000년대
초반까지 총 7회의 전사 미팅과 24회의 본부별 미팅이 열렸는데, 전체 직

원의 72%인 1,757명이 참여해 총 695건의 개선안을 도출하고 590건을 완
료하는 괄목할 만한 업무 개선 성과를 거두었다.
플러스 미팅과 함께 이 기간에 이루어진 대표적인 경영혁신 프로그램은

혁신리더의 활동이었다. 부서별 2급 이하 직원 중 투표로 선발한 혁신리
더가 경영층과 직원의 의견을 조율하는 의사 소통의 허브 역할을 담당했
다. 또한 경영층과 혁신리더 간 직통채널인 ‘Hot-Line’을 설치해 상시 대

화가 가능한 채널을 운영하는 등 경영층과 직원 간 거리를 좁히기 위해 다
각적인 노력을 기울였다.

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